Все "прелести" внедрения на одном проекте или разбор полетов.

Два года назад ЗАО "Астра СТ", имея за плечами не малый опыт в методологии внедрения интегрированных систем управления класса ERP, решила попробовать свои силы и принять участие в автоматизации крупнейшей холдинговой газодобывающей компании Сибири. Мы подали документы на официально объявленный тендер и выиграли его у именитых компаний.

Легко сказать - выиграли. За этим словом стоит тщательная проработка всех нюансов предтендерного периода. Ситуация осложнялась размытыми входными условиями заказчика.

Это прежде всего желание внедрить у себя все важнейшие системы управления предприятием:

  • · Систему управления персоналом холдинга;
  • · Систему финансово-экономического планирования, контроля и анализа;
  • · Систему управления коммерческой деятельностью;
  • · Систему бухгалтерского учета;
  • · Систему сбора данных и формирования консолидированной отчетности,
в лучшем случае, одновременно, а в реальности там, где позволит текущая ситуация.

Во вторых, предъявляя требование к интеграции систем, заказчик только в самом общем виде мог описать то, что он хочет. Более того, заказчик отказался от стандартного этапа обследования предприятия, мотивируя тем, что уже провел обследование своими силами (в дальнейшем выяснилось, что результаты обследования оставляют желать лучшего и пришлось его проводить заново).

В третьих, чрезвычайно короткие сроки внедрения и жесткие ограничения бюджета на одно рабочее место.

Сначала мы провели экспертный анализ всех внедряемых в России систем ERP и результатов внедрений, насколько это возможно. По нашему мнению наиболее подходящей для выполнения предъявленных требований для компании холдингового типа являлась ERP система "Аксапта". Для лучшего взаимопонимания в данном вопросе организовали выезд специалистов компании в Москву на семинар Navision.

Следующим шагом, в связи с большим объемом работ и нехваткой у нас специалистов по системе "Аксапта", был выбор подрядчика и цена вопроса. Стоимость часа работы специалиста из Москвы и Сибири существенно отличалась при практически равной квалификации. Некоторые столичные специалисты требовали установить им месячную з/пл. до 2500$, что не вписывалось в бюджет проекта. Естественно, что мы остановили свой выбор на Сибирском подрядчике. Все наши усилия увенчались успехом - мы выиграли тендер.

В результате длительных переговоров договор был заключен на внедрение "Системы управления персоналом холдинга" и "Системы финансового планирования и бюджетирования".

При реализации проекта выяснились совершенно противоположные подходы ведущих специалистов заказчика к последовательности и методам внедрения. Надо отдать должное высокой квалификации IT специалистов, их настойчивости в убеждении руководства холдинга в необходимости внедрения.

Бизнес процессы управления персоналом предприятия наиболее формализованы и не требуют существенных перестроек в организации и работе. Несмотря на это, потребовалось выполнить десятки модификаций стандартной функциональности, чтобы удовлетворить требования кадровиков. Самым сложным при внедрении подсистемы "Кадры" была организация ведения многовариантного штатного расписания.

Внедрение Системы финансового планирования и бюджетирования требовало принципиально новых подходов к управлению, реинжинирингу бизнес процессов и реорганизации структуры предприятия. Естественно, что сопротивление части сотрудников не заставило себя ждать. Даже определение центров финансовой ответственности, учета и затрат, на наш взгляд не самая сложная процедура при внедрении бюджетирования, вызвало множество споров. Назначение же центров внесения информации и, следовательно, ответственности за ее своевременность и достоверность, за выполнение регламента бюджетирования, требовало от руководства и сотрудников изменения методов, структуры сбора и анализа данных. Для лучшего понимания процесса бюджетирования и проведения семинаров с сотрудниками руководство холдинга приглашало одного из ведущих специалистов России в этом вопросе.

Наиболее трудоемким, в ходе выполнения проекта, явилось создание и утверждение управленческого плана счетов (УПС). Разнообразные интересы многочисленных подразделений управляющей компании, а также многоплановая деятельность ее дочек привела к разбуханию количества статей управленческого плана счетов до тысячи, а количество видов аналитического учета (ЦФО, ЦФУ, Виды продукции и т.п.) до максимальной для системы отметки 12, т.е. по сути количество разрезов управленческого учета для холдинга достигло запредельных величин. Отдельные руководители, "перегибая палку", настаивали на внесение в УПС таких статей, как "Затраты на приобретение метелок" и другой номенклатуры подобного рода, утверждая, что управление этими затратами крайне важно для первых лиц. Увеличение параметров учета с одной стороны противоречило всем канонам постановки бюджетирования на предприятии, затрудняло принятие оперативных управленческих решений руководством холдинга, с другой стороны вызывалось необходимостью предоставления периодической отчетности в Газпром, в виде, отличном от отчетности компании, и удовлетворения интересов специалистов среднего звена. Постоянный анализ существующей на предприятии отчетности и изменяющаяся динамика развития бизнеса компании приводили к необходимости добавления новых статей в УПС и многочисленным переделкам ранее выполненной работы, в том числе изменении кодировки. Ожесточенные дискуссии происходили при увязке Бюджета движения денежных средств (БДДС), который вели финансисты, с Бюджетом доходов и расходов (БДР), который вели экономисты, и с фактическими данными, которые вели бухгалтера в эксплуатируемой на данный момент системе "Галактика", вследствие противоречия в интересах и целях достижения результата. В частности, требование планирования статей затрат в БДР по заработной плате, социальным и другим выплатам у экономистов было на порядок более детальным, чем у финансистов в БДДС. С другой стороны финансистам, в отличие от экономистов, требовалась информация не только в разрезе платежей контрагентам, но и в разрезе постатейных назначений платежа дочкам.

Параллельно с бюджетированием решались вопросы учета входящих и исходящих платежей, регистрации и привязки к плановым данным простых и кредитных договоров, векселей, взаимозачетов, организации и ведения справочников и их увязки с действующими справочниками в системе "Галактика". Ввод данных подсистем в опытную, а затем в промышленную эксплуатацию позитивно отразился на отношении многих сотрудников предприятия в целом к процессу внедрения, вследствие быстрой отдачи от использования интегрированных данных: оперативный доступ и просмотр счетов своих подразделений, отслеживание их прохождения по цепочке, постановка в очередь - включение в реестр платежей - оплата, позволял отказаться от непрерывных и болезненных обращений к финансистам и бухгалтерам за данной информацией. Привязка аналитических признаков к вносимым документам давала возможность построения отчетов в самых разнообразных разрезах. Важнейшим условием их получения была четкая работа по классификации документов и тщательная работа по присвоению им в базе данных аналитических признаков.

Типовой проблемой при внедрении была проблема выделения узких специалистов для работы с внедренцами, за исключением тесно сотрудничающих с нами IT специалистов. Постоянная загруженность сотрудников текущими делами, не желание нести дополнительную нагрузку, без прямого распоряжения руководства, непрерывное выдвижение новых требований к системе существенно затягивали сроки проекта.

При всей неоднозначности ситуации, нам удавалось последовательно внедрять подсистемы в опытную эксплуатацию, тем самым привлекая на свою сторону все больше и больше сторонников, осознающих преимущества предоставляемые системой "Аксапта" по сравнению с прежними методами формирования бюджетов. При практически полной готовности инструмента - системы бюджетирования к работе мы подошли к реальному занесению данных бюджета в базу данных и получению результата, что требовало от заказчика дополнительных временных затрат, новых подходов при создании отчетных форм, отказа от старых методов работы и привыкания к новым возможностям созданной системы. Следует отметить, что существующая в базовой версии функциональность формирования отчетов была практически переписана заново. Экспорт в "Ecxel" стал максимально удобен для пользователя.

В результате совместных усилий ERP cистема "Аксапта", начиненная сотнями модификаций, состоящая из десятка подсистем, была подготовлена к работе. Дело осталось за "малым". За политической волей руководства использовать интегрированную мощь системы в полном объеме на благо компании. Последний шаг самый трудный - переступить порог или остаться перед ним.

Менеджер проекта В.А.Капустин
Сентябрь 2004г.


(с) astra-st group 2002 г.